Introdução

Um bom vendedor é aquele que bate meta. A frase é conhecida, mas poucas empresas sabem, com dados, quem são os bons, os medianos e quem está em performance crítica dentro do próprio time.

Sem essa visibilidade, os melhores se desmotivam, os medianos se acomodam e quem está em performance crítica continua custando caro, enquanto a empresa paga a conta. Este artigo é para líderes comerciais, gestores de RH e profissionais de Remuneração e Total Rewards que precisam responder essas perguntas com dados.

O Que Significa Bater Meta?

Em vendas, a meta não é só um número: é um contrato entre empresa e vendedor, o padrão mínimo aceitável de contribuição. Bater meta significa entregar o combinado. A gestão moderna vai além disso: essa é a base da avaliação de desempenho de vendedores, que analisa com que consistência, margem e comportamento o vendedor atinge, ou não, seus indicadores de desempenho em vendas (KPIs de vendas).

Um vendedor que bate meta em 3 dos 12 meses não é um bom vendedor. Alta performance exige consistência e capacidade de repetir resultados.

Existem quatro perfis de desempenho que toda gestão comercial precisa identificar:

Tratar todos os perfis da mesma forma é um erro estratégico e financeiro.

A meta só funciona como régua de desempenho se for calibrada. Metas irreais desmotivam os bons e protegem quem está em performance crítica. Para calibrar, considere: potencial de mercado da região ou carteira, histórico de desempenho, sazonalidade do negócio e recursos disponíveis para o vendedor.

Performance Crítica: Por Que É um Problema Sistêmico

Performance crítica é quando o vendedor entrega abaixo do esperado de forma sistemática, encontra justificativas recorrentes e consome tempo de gestão desproporcional ao retorno que gera. Muitas vezes não é um problema de caráter, mas de alocação: a pessoa está no cargo errado. De qualquer forma, o efeito é o mesmo: custa mais do que entrega.

O custo real vai além do salário. Inclui custo de oportunidade (território não explorado), custo de gestão (tempo do líder em feedbacks e planos de melhoria), custo cultural (efeito sobre os top performers), remuneração variável distorcida (paga sem contribuição proporcional) e treinamento sem retorno.

Segundo a Gallup, colaboradores desengajados (perfil que frequentemente se sobrepõe ao do vendedor de baixo desempenho) custam à empresa o equivalente a 18% do salário anual em perdas de produtividade. Em vendas, esse número tende a ser maior, por envolver também território não explorado e remuneração variável paga sem contrapartida.

Quando um vendedor de alta performance vê um colega que entrega a metade recebendo o mesmo tratamento e a mesma remuneração variável, ele passa a se perguntar por que se esforça tanto. Esse é o caminho mais curto para perder os talentos mais disputados pelo mercado.

Como Identificar os Bons Vendedores?

Um bom vendedor é, antes de tudo, aquele que tem consistência no atingimento de suas metas. Não um resultado isolado em um mês bom, mas um padrão sustentado ao longo do tempo.

Uma forma visual de organizar o time é a curva de Bell. O top 20% entrega consistentemente acima da meta e sustenta o resultado. O middle 60% entrega na média e tem potencial latente. O bottom 20% entrega sistematicamente abaixo e exige decisões difíceis. Empresas de alta performance elevam o middle 60%, retêm o top 20% e decidem sobre o bottom 20%.

Essa avaliação precisa ser longitudinal, ao longo do tempo. Um retrato de um único mês engana: o gestor precisa ver tendência, sazonalidade e capacidade de adaptação.

Seu Time é 5 Estrelas? Como Avaliar o Nível Real da Equipe

A maior armadilha é usar só a régua interna. Avaliar os vendedores apenas em relação à meta da empresa pode significar comparar o time consigo mesmo: quem bate 100% de uma meta subdimensionada não é top performer, é apenas um bom executor de um padrão medíocre.

Um jeito prático de cruzar os dois eixos (performance entregue e potencial de evolução) é a matriz de performance x potencial, também chamada de matriz 9-box em vendas:

Um time é 5 estrelas quando mais de 70% dos vendedores batem a meta consistentemente, o top 20% mantém esse resultado mês a mês, a remuneração variável está correlacionada com a performance individual e existe um plano de desenvolvimento claro para o middle. Ter clareza sobre essa resposta não pode depender de planilha ou do feeling do gestor.

É exatamente esse tipo de insight que o RaioX da AchieveMore entrega: um raio-x em tempo real de cada vendedor, indicador por indicador. Sem uma ferramenta que centralize esses dados e atualize os números durante o mês, saber se o seu time é realmente 5 estrelas deixa de ser um dado e volta a ser apenas uma impressão.

Os Riscos de Não Ter Visibilidade Sobre o Desempenho do Time

Sem dados individualizados, os programas de variável tendem a distribuir incentivos igualmente entre desempenhos desiguais, usando dinheiro de incentivo para reter quem não deveria ficar.

Top performers sabem o quanto valem. Quando não se sentem reconhecidos, buscam empresas que saibam fazer essa distinção: substituir um profissional pode custar entre 50% e 200% do salário anual dele, segundo a Gallup, e esse custo tende para o topo dessa faixa quando se trata de um top performer, que carrega know-how, relacionamento com clientes e resultados difíceis de repor rapidamente.

Sem dados confiáveis, decisões sobre promoção, expansão de território e investimento em treinamento se tornam apostas, e apostas em gestão comercial costumam ser caras. Quando o baixo desempenho é tolerado, ele se torna o padrão aceito e a meta perde valor como compromisso. Sem visibilidade de performance, a Controladoria também não consegue provisionar corretamente os custos de remuneração variável.

Quer saber, com dados, como está o desempenho do seu time hoje? Faça o RaioX da AchieveMore: um diagnóstico rápido e gratuito que mostra quem são seus top performers e quem são os vendedores que estão custando caro.

Conclusão

Vendedor bom é aquele que bate meta, com consistência, margem, comportamento e potencial de evoluir. Para saber quem é bom, quem é mediano e quem custa mais do que entrega, você precisa de dados, processos e ferramentas adequadas.

Vale reforçar um ponto central: o maior risco não é manter um vendedor de baixa performance. É perder justamente quem sustenta os resultados da empresa, porque ele não aceita ser tratado da mesma forma que quem entrega menos.

Gestão de performance comercial não é sobre julgar pessoas: é sobre criar um ambiente onde os melhores são reconhecidos, os medianos se desenvolvem e a performance crítica é identificada a tempo.

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Confira o comentário de Carlos Julio sobre o assunto no site da CBN.

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AchieveMore no varejo: mais transparência e meritocracia na Livraria Cultura Uma história de sucesso empresarial. Assim pode ser definida a trajetória da Livraria Cultura que soma quase 70 anos de atividades no Brasil. A empresa, fundada em 1947 por Eva Herz (1911-2001), é referência no mercado brasileiro e conta hoje com a colaboração de mais de 2 mil funcionários. E nesta rede varejista podemos encontrar a maior livraria do país, uma loja com 4.300 metros quadrados.

Muitos são os diferencias da Livraria Cultura, mas com certeza podemos destacar o empenho e excelência de seus colaboradores em oferecer ao público um conceito que vai além da simples venda de livros. Empenho este que é amparado por um plano corporativo de alto desempenho em serviços alinhado a uma política eficiente de meritocracia.

E, dentro deste cenário, a AchieveMore tem ajudado a empresa a atingir cada vez mais seus objetivos, possibilitando que gestores e vendedores acompanhem, de forma simples e objetiva, suas metas e resultados, e também garantindo que os mesmos entendam com clareza as regras de remuneração em função do desempenho.

Segundo Renato Komatsu, Coordenador de Remuneração da Livraria Cultura, depois da implantação do software AchieveMore “já é possível observar que hoje temos muito mais transparência na forma de remunerar” e que “o fato de ser online possibilita ao vendedor acompanhar suas metas diariamente e principalmente ver o quanto receberá de remuneração variável”.

Além disso, ele acredita que o uso da ferramenta ajuda, entre outras coisas, a disseminar (e fortalecer) aspectos da cultura corporativa, uma vez que as metas colocadas na AchieveMore são o reflexo dos objetivos e diretrizes estratégicas da empresa.

E para nós da AchieveMore é uma grande satisfação poder contribuir com esta história, em mais uma parceria de sucesso que nos permite realizar nosso propósito de oferecer o melhor software para suportar a cultura de meritocracia e o modelo de gestão à vista. Tudo de uma maneira confiável, simples, ágil e eficiente. AchieveMore no varejo: mais transparência e meritocracia na Livraria Cultura

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Não basta ter metas, tem que monitorar, em um dos grupos do qual participamos no LinkedIn, foi publicado um texto que trazia 3 pontos fundamentais no processo de gestão de metas:

• Definir metas “agressivas”, porém realistas;
• Levantar (e analisar) os dados;
• Monitorar a performance.

E, por mais óbvios que pareçam, muitas organizações enfrentam dificuldades no momento da execução destes pontos, seja por falta de uma verdadeira cultura de resultados ou mesmo por barreiras tecnológicas resultantes da complexidade (ou desconexão) de suas ferramentas/ sistemas atuais.

E o que temos visto com mais recorrência é a “negligência” no acompanhamento do desempenho. Nem é preciso dizer o quanto isto enfraquece qualquer decisão tática que seja necessária ser tomada ao longo do período (e não só depois do “fechamento”). Ou seja, não se consegue acompanhar a performance dos indicadores-chave…

• …como posso estabelecer (para mim ou minha equipe) um plano de ação eficiente?
• …como posso dar feedback para minha equipe?
• …como posso criar um plano de incentivo eficaz?

Diante disto, fica a reflexão de que o acompanhamento de resultados, traduzidos em performance de forma simples e objetiva, é tão importante quanto a definição da meta em si.

Leia o post completo (em inglês) publicado originalmente por Matt Tyre que inspirou este breve post aqui no blog da AchieveMore. Não basta ter metas, tem que monitorar

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O quadro com os nomes e as metas de cada funcionário tem lugar de destaque na sala de trabalho da empresa de Cláudio Nasajon. Os resultados obtidos por cada um também estão lá. “Acho que toda empresa, independente do tamanho, devia fazer isso. Devia pegar os dois últimos meses do ano, analisar o que aconteceu no ano passado, o que se espera que aconteça no ano que vem e estabelecer de dez a 15 ações que sejam relevantes para se atingir essas metas e esses objetivos. Mas não é só definir a ação ‘quero fazer’. É dizer quem é o responsável e quais são os indicadores de desempenho. Como é que a gente vai medir se essa ação está de fato sendo realizada, está de fato sendo executada”, opina o empresário.

O planejamento da empresa tem influência direta no desempenho dos funcionários. As metas estabelecidas para o ano pelos chefes são diretrizes que trazem motivação para que os objetivos sejam cumpridos.

Na função de Tiago Martins, consultor de canais, saber cobrar também é essencial. Ele é responsável pela equipe de vendas em quatro estados, longe da matriz. Se os vendedores que estão a quilômetros de distância não batem as metas, o fracasso também é dele. “Só que essa cobrança precisa ser feita de uma maneira muito ética, de uma forma muito cautelosa. Eu trabalho com pessoas com personalidades muito diferentes. Uns são mais sensíveis, outros menos sensíveis, mas todos precisam ser cobrados igualmente. Só que a forma com que você faz pode ser diferente. Pode ser criativa”, afirma. Começo do ano é ideal para traçar metas

Fonte: post originalmente publicado no site do Jornal Hoje. Clique aqui e assista à matéria que foi ao ar.

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A palavra meritocracia soa como ‘grego’ para você? Mas, pode ser definida como forma de atuação baseada no mérito, na qual as posições hierárquicas e outras bonificações são conquistadas pelos colaboradores que atingem os resultados esperados e apresentam no dia a dia de trabalho as competências desejadas. Em um linguajar mais comum, você vai ganhar mais e ser merecedor de promoções, se trabalhar com vontade e responsabilidade para isso.

Atualmente, muitas empresas estão aplicando critérios meritocráticos na gestão. Dessa maneira as empresas entendem que valorizam e ficam com os colaboradores que realmente estão dispostos a ‘vestir a camisa da empresa’ e fazer a diferença. Colaboradores comprometidos com o crescimento da empresa como um todo, e não somente com o próprio salário.

Esse modelo de gestão já é praticado no Brasil há cerca de 10 anos, sendo trazido pelas multinacionais, e seguido pelas outras empresas que perceberam os benefícios na prática. É importante ressaltar que a meritocracia trabalha com o estabelecimento de metas, que devem ser ‘batidas’ para que o colaborador ganhe mais. Mas essas metas precisam ficar muito claras e entendidas por todos na empresa, para que os funcionários não se encarem como concorrentes diretos e sim criem um pensamento de ‘trabalho em equipe’, sabendo que se todo mundo fizer a sua parte, todo mundo vai ganhar mais, a empresa vai crescer cada vez mais e as oportunidades de ascensão profissional vão aparecer e quem estiver preparado e apto para a função vai ocupar outros cargos.

Outro ponto importante a ser levantado na gestão da meritocracia é a prática do ‘feedback’, ou seja, o funcionário sabe qual a meta que deve ser atingida, mas precisa saber de seus líderes se o seu desempenho está sendo satisfatório ou não. Isso se chama reconhecimento e valorização profissional. Todo mundo precisa saber se está agradando, se está fazendo certo. Dessa forma, cria-se um canal direto de diálogo, aumenta-se a confiança e por consequência vem a vontade de trabalhar melhor e fazer a empresa crescer cada vez mais. Empresas adotam a meritocracia. Mas afinal, o que isto significa?

Fonte: artigo originalmente publicado por Ana Martinez em Empresas adotam a meritocracia. Mas afinal, o que isso significa?

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O que é Gestão do Desempenho em Vendas? existem várias tendências em vendas e sua gestão, mas uma tendência em particular é especialmente interessante e transformadora – a tendência sobre a Gestão de Desempenho de Vendas (Sales Peformance Management ou SPM).

SPM é uma disciplina inovadora de gestão de vendas que foca em impulsionar e otimizar o desempenho de vendas através de ferramentas de última geração e melhores práticas orientadas pelas métricas.

Clique aqui e leia na íntegra (Artigo em inglês – Fonte: What is Sales Performance Management? | business2community).

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Dados da consultoria Deloitte indicam que, entre 2012 e 2013, subiu de 28% para 35% o número de companhias que afirmam usar indicadores individuais na hora de calcular essa bonificação. Neste ano, o levantamento ouviu 106 empresas.

“É uma política de retenção de talentos. Com a maior competição por mão de obra, as empresas começam a cuidar com mais atenção dos talentos individuais”, afirma Roberta Yoshida Resultado individual ganha força no cálculo de bônus dos funcionários

Clique aqui e leia na íntegra (Fonte: Folha de S.Paulo).

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Dados da consultoria Deloitte indicam que, entre 2012 e 2013, subiu de 28% para 35% o número de companhias que afirmam usar indicadores individuais na hora de calcular essa bonificação. Neste ano, o levantamento ouviu 106 empresas.

“É uma política de retenção de talentos. Com a maior competição por mão de obra, as empresas começam a cuidar com mais atenção dos talentos individuais”, afirma Roberta Yoshida Resultado individual ganha força no cálculo de bônus dos funcionários

Clique aqui e leia na íntegra (Fonte: Folha de S.Paulo).

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Clique aqui e leia na íntegra (Fonte: Meritocracia | Portal Carreira & Sucesso).

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