Em um recente artigo publicado na HBR (que pode ser acessado na integra através deste link), Mark Roberge, chief revenue officer da HubSpot, relata como desenhou com destreza um sistema de recompensa que o levou a alcançar os ambiciosos objetivos traçados por sua empresa ao longo dos 7 últimos anos.

O segredo deste sucesso não está somente na decisão de implementar um sistema de recompensa, mas em como fazê-lo de maneira contundente. É possível identificar na fala de Roberge alguns pontos-chave que foram determinantes para o sucesso de sua empreitada.

O primeiro deles é, sem duvida, o alinhamento das métricas de recompensa com os objetivos estratégicos da companhia. Embora pareça óbvio ao primeiro olhar, muitas vezes as empresas tendem a definir suas métricas de acompanhamento e recompensa baseadas em critérios como disponibilidade de informação ou facilidade de operacionalização, e acabam se esquecendo de analisar nesta matriz de decisão a relevância destas no atingimento dos objetivos-chave da organização. Se não há alinhamento com a estratégia, não há impacto nos resultados!

Outro ponto crítico mencionado por Roberge diz respeito à simplicidade. Planos de recompensa só são eficazes quando os indivíduos avaliados entendem com precisão as alavancas e os potenciais de ganho de seus modelos. As mecânicas destes modelos devem ser simples o suficiente para que todos na organização sejam capazes de declamá-las, sem pestanejar. A beleza dos modelos de recompensa reside na incorporação dos desafios propostos no dia a dia de cada colaborador. Sem um pleno entendimento do plano, isto não ocorrerá e seu time dificilmente irá perseguir os objetivos da forma esperada.

Há ainda outros fatores críticos de sucesso implícitos neste contexto. É importante atribuir as métricas definidas aos indivíduos de fato capazes de influenciá-las, e elaborar objetivos que sejam ao mesmo tempo desafiadores e alcançáveis. Tomando estes cuidados e proporcionando um ambiente de acompanhamento transparente e colaborativo, você manterá seu time engajado e terá todos buscando um objetivo comum: o sucesso de sua empresa.

¿Funcionan realmente los sistemas de recompensa basados en el mérito?

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A evolução da Gestão da Performance. Muito tem-se falado a respeito do declínio do tradicional modelo de Gestão da Performance, conhecido como “curva de vitalidade” ou “curva forçada”. O modelo, popularizado por Jack Welch na GE na década de 80, tem em seus pilares avaliações anuais e rankings de desempenho que se traduzem em uma política de recompensa por mérito. A exemplo da GE, a curva forçada foi amplamente adotada pelo mercado nos últimos 30 anos, incluindo na lista de adeptos e entusiastas empresas-referência como Microsoft, IBM, Accenture e Delloite, entre outras.

A curva forçada sempre dividiu opiniões. Como mitigar a influência de aspectos subjetivos na avaliação e garantir que o ranking produzido é justo e promove melhores desempenhos? Mesmo com a utilização de abordagens mais objetivas, o aumento na proporção de millennials (a geração dos nascidos após 1980) no total da força de trabalho expôs as fraquezas e crescentes insatisfações geradas pelo modelo, quer seja pelos escassos feedbacks que ele proporciona – retardando o processo de aprendizado e crescimento, quer seja pela recorrente sensação de injustiça gerada – diminuindo a motivação. Nos últimos tempos, esta prática de gestão não vem se traduzindo necessariamente em um vetor de alta performance.

Os millennials cresceram em um mundo com mudanças dinâmicas, provocadas principalmente pelo alcance global da internet a partir da segunda metade da década de 90. Acostumaram-se com estas mudanças e com aperfeiçoamentos frequentes. Viram a comunicação ganhar novos contornos com a redução drástica dos tempos de resposta e o aumento da interatividade. Encontraram-se na riqueza do feedback imediato proporcionado pelas mídias sociais.

As mesmas empresas, antes entusiastas da curva-forçada, perceberam o efeito destas mudanças e vêm buscando adaptar-se à nova realidade. A Microsoft, por exemplo, iniciou este movimento em 2014, abandonando o processo de avaliação anual e curva forçada, conforme na época foi publicado pelo blog do NY Times. Foi seguida pela Delloite, Accenture e a própria GE, que este ano anunciaram que também estão abandonando esta prática.

A GE, segundo reportagem publicada na última edição da revista Exame, está realizando um projeto piloto com 80.000 funcionários, no qual o processo de avaliação ocorre dispersamente ao longo do ano. Os colaboradores registram suas conquistas sem um cronograma fixo e feedbacks contínuos são estimulados por meio de uma plataforma tecnológica. Os planos preveem que este novo modelo atenda a todos os 300.000 colaboradores da empresa até o final de 2016.

Além de se alinhar com as expectativas e anseios desta nova geração de colaboradores, a revisão do modelo de gestão da performance pode trazer ainda outros ganhos. Processos de avaliação anuais exigem uma grande mobilização de toda a corporação, o que se traduz em muitas horas de trabalho, e a maior parte delas direcionadas às burocracias do processo (que não geram valor para a organização). Dispersar estes momentos ao longo do tempo contribuiria para minimizar estes picos de demanda e até mesmo reduzir o total de horas empregues, além de aumentar o impacto deste esforço na melhoria de performance da equipe.

Sabemos a importância que as pessoas têm nas organizações. São os indivíduos que geram valor às empresas, que trazem resultados. Mantê-los motivados e direcionados é não só o papel das companhias, como também seu interesse prioritário. Estamos proporcionando aos nossos colaboradores o ambiente de alta performance? Estamos acompanhando de perto suas conquistas, direcionando-os constantemente, mantendo a comunicação viva? Se isto ainda não está acontecendo, talvez seja a hora de mudar. A evolução da Gestão da Performance.

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Como se aplica o sistema de meritocracia nas empresas. O crescente volume de mulheres em posições de gestão, o número cada vez maior de jovens liderando equipes e a ascensão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho são alguns indícios de que as empresas brasileiras têm apostado em métodos de gestão democráticos de promoção e desenvolvimento de funcionários, baseados no reconhecimento de boas atuações. Por meio da meritocracia, muitas organizações estabelecem estratégias que possibilitam avaliar de forma objetiva seus profissionais, permitindo recompensar quem apresenta os melhores resultados.

A superação dos objetivos pode garantir bônus extra, aumento de salário ou uma fatia maior na participação dos lucros da companhia. Uma desempenho constantemente acima do satisfatório reverte em crescimento na carreira. Na opinião de Rodrigo Soares, diretor da empresa de recrutamento especializado Hays, o essencial é conseguir mensurar de forma transparente as realizações individuais:

• Para que funcione, deve se estabelecer uma boa comunicação.
• Estipular os ganhos corporativos e focar na coletividade. Assim, cada um saberá a parte que lhe cabe na engrenagem e evitará a disputa entre áreas e pessoas em busca dos mesmos fins.

Metas claras auxiliam na avaliação justa, mas sozinhas não são o suficiente para pinçar os melhores profissionais. Segundo Crismeri Delfino Corrêa, vice-presidente de desenvolvimento humano e inovação da Associação Brasileira de Recursos Humanos no Estado (ABRH-RS), trata-se de um processo lento de educação corporativa.

“Na medida em que a empresa destaca alguém, mostra aos outros o que espera de seus colaboradores. Da mesma forma, aquele que recebe o prêmio aponta caminhos para os demais”, explica Crismeri.

Quando bem aplicado, o sistema conduz a melhorias contínuas de performance, promove a eficiência das equipes e estimula a produtividade. O uso inadequado do modelo, no entanto, gera consequências negativas. Christian Orglmeister, sócio da consultoria de gestão global Boston Consulting Group (BCG), alerta que estratégias mal elaboradas incentivam um clima de individualismo no qual cada um busca só o próprio sucesso:

• Gerar falta de colaboração não é o que se quer. Isso ocorre quando se estipula alvos conflitantes ou não se leva em conta a subjetividade.
• Por essa razão, a atuação da liderança é fundamental. O líder deve estar atento às peculiaridades comportamentais de cada membro da equipe e perceber como se relacionam com os outros e de que forma contribuem para o sucesso do grupo.

Aposta na prata da casa

Há mais de cinco anos, o grupo Dimed Panvel utiliza o modelo de metas por resultados nos processos de valorização dos talentos internos. Em 2011, a metodologia foi incrementada com a adoção de um sistema de avaliação de desempenho que auxilia os profissionais no cumprimento dos seus objetivos.

“O resultado é que estamos conseguindo preencher grande parte das vagas com profissionais da casa. Cerca de 95% ocorre por meio de promoções.”, comemora Vivian Faria Correa, gerente corporativa de RH.

Para complementar, o grupo promove treinamentos que ajudam a habilitar candidatos a postos quando necessário. Dentro do Plano de Desenvolvimento Individual, a cada seis meses o colaborador tem a chance de realinhar seus planos para atingir as metas.

Entenda a metodologia

O que é meritocracia?

É o modelo de gestão baseado no mérito, no qual promoções e outras recompensas são conquistadas por quem apresenta resultados.

Qual é o objetivo?

Valorizar, motivar e reter de forma clara e democrática os colaboradores que fazem a diferença nos negócios e garantem resultados e o crescimento constante da organização.

Como funciona?

Metas quantitativas (mensuradas por notas) e qualitativas (avaliadas pela observação do gestor e expostas ao colaborador por meio de feedbacks) são previamente firmadas com os líderes. A superação dos objetivos é recompensada com prêmios.

Quais são as recompensas?

Bônus como viagens, bolsas de estudo, valores financeiros, acréscimo de salário, entre outros. Há casos em que o sistema está vinculado à participação nos lucros da empresa. Quando a superação de metas é contínuo, pode levar à promoção do funcionário.

Cuidados ao aplicar o método:

• Comunicação clara: as metas coletivas e individuais precisam estar bem esclarecidas para todos os envolvidos.
• Antes de aplicar o sistema, a empresa deve definir o que entende por mérito.
• Se faz necessário planejamento prévio das ações para que não haja conflito entre as metas. Há risco de estimular o individualismo e a competição negativa entre pessoas e equipes.
• O plano de ações deve estar alinhado à cultura e aos valores da companhia.
• É equivocada a ideia de que quanto mais metas o profissional tiver, mais desempenhará.
• Os objetivos não podem sobrecarregar o colaborador, mas acrescentar valor ao seu trabalho.
• Sistema estabelecido e não amparado por um processo formal de avaliação perde a sua função. Os líderes têm papel fundamental ao dar feedbaks corretos e se manter atentos ao desenvolvimento de cada membro da equipe. Como se aplica o sistema de meritocracia nas empresas.

Fonte: post originalmente publicado aqui.

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Heinz adota metas individuais Desde que pagaram 23 bilhões de dólares para comprar a fabricante de alimentos americana Heinz junto com Warren Buffett, os executivos do fundo brasileiro 3G — criado por Jorge Paulo Lemann — se mantiveram em silêncio. No fim de novembro (2013), o carioca Bernardo Hees, presidente da Heinz, deu as primeiras pistas de seu plano num evento fechado a clientes da consultoria Falconi.

Desde sua chegada, a Heinz trocou 11 dos 12 principais executivos e demitiu 1.300 funcionários. Até a impressão de papéis foi limitada a 200 páginas por mês para cada funcionário. Tudo para pagar os 12 bilhões de dólares de dívidas que financiaram a aquisição.

Mas Hees garante que vai deixar intactas as áreas de vendas e marketing. “Não entendo o suficiente desses setores”, disse Hees, que contratou a Falconi para elaborar um plano de melhoria de suas 72 fábricas.

Nos últimos meses, 1.300 funcionários da Heinz passaram a ter metas individuais. “Antes, todo mundo ganhava bônus, mesmo sem boa performance”, afirmou Hees. Esses tempos ficaram para trás. Heinz adota metas individuais

Fonte: post originalmente publicado por Lucas Amorim em A moleza acabou na Heinz

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